李嘉誠在其古稀之年后，逢人便講：“我有了第三個兒子！”他的朋友們聽后，都一臉不好意思的恭喜他。雖然李先生堪稱偉大，但畢竟年屆77歲高齡。李先生全然不顧朋友們的尷尬神態(tài)，興高采烈地自說自話；“我很高興，我不僅愛他，我的兒子也將愛他，我的孫兒也將愛他！”
晚年得子，格外疼愛與珍惜，視為生命之延伸。他給愛子起名為“李嘉誠基金會”。
他對全世界說：“我的基金會就是我第三個兒子！”
李嘉誠基金會自成立至今，已捐資公益事業(yè)超過65億港元，主要在教育與醫(yī)療兩大領(lǐng)域。如果李先生將基金會自比最小的兒子，那么長江商學(xué)院堪稱“最小的孫子”。正因如此，這個2002年11月降生的“小孫子”，自然得到李先生的“隔代真?zhèn)鳌�，就像康熙爺最寵乾隆孫。
2005年9月，長江EMBA與MBA的300余名學(xué)子將舉行首次畢業(yè)式。他們在讀期間，曾與李嘉誠進行了三次“與大師談心”，得到李先生真?zhèn)鳌叭笏囆g(shù)”。長江學(xué)子在畢業(yè)之際將珍藏之錄音化為文字，委托本刊首次“整體刊出”，以回報全社會。
我每次出門，在機場都能看到很多關(guān)于我的傳記這類書籍。不知道什么原因，很多人感興趣的題目總是有關(guān)賺錢。既然那么多人有興趣，我今天便談?wù)勝嶅X的藝術(shù)。
首先，回顧一下我與長和系的發(fā)展里程碑。我是在1940年因戰(zhàn)亂隨家人從內(nèi)地來香港，不久日軍也到香港，我便沒有機會到正規(guī)學(xué)校念書。到1943年，父親因病去世，我因是老大便肩負(fù)起家庭重?fù)?dān)。1950年，我創(chuàng)立自己的公司長江塑膠廠。取名“長江”是我希望廣納人才，像長江不擇細(xì)流，浩瀚千里。到1971年成立長江地產(chǎn)有限公司，一年后改名為長江實業(yè)集團有限公司并上市。1979年，我從匯豐銀行收購英資“和記黃埔集團”22.4%的股份，開始跨國經(jīng)營。至今，集團業(yè)務(wù)已遍布42個國家和地區(qū)，雇員人數(shù)逾18萬。
當(dāng)年，我事業(yè)剛起步的時候，除了我個人赤手空拳，我沒有比其它競爭對手更優(yōu)越的條件，其中包括資金、人脈、市場等等。
時機背后是知己知彼
很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴展與壟斷市場有關(guān)，其實我的公司跟一般小公司一樣，都是在不斷競爭中成長。當(dāng)我們進入不同行業(yè)時，市場內(nèi)已經(jīng)存在比我們更強的競爭對手，并且由它們擔(dān)當(dāng)主導(dǎo)角色。那么，老五老六究竟是如何變成第一第二？
很多關(guān)于我的報道都說我懂得抓住時機，那么時機的背后又是什么呢？我認(rèn)為，抓住時機首先要掌握準(zhǔn)確的最新資訊，而能否掌握時機是看你能否在適當(dāng)?shù)臅r候發(fā)力，走在競爭對手之前。時機的背后最重要的因素，就是知己知彼。
作任何決定之前，我們要弄清自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。我們要和對手相比，知道自己的優(yōu)點與缺點。尤其，我們更要看到對手的長處。人們經(jīng)�；ê芏鄷r間去發(fā)掘?qū)κ值娜秉c，其實看對手的長處更為重要。
上世紀(jì)90年代初，我們原來在英國投資了單向移動電話業(yè)務(wù)，面對新技術(shù)沖擊，我們覺得這個業(yè)務(wù)前途不大，所以決定結(jié)束。與此同時，我們正在考慮另一項剛剛在英國開始的雙向移動電話業(yè)務(wù)，現(xiàn)在稱之為2G。因此，原來的業(yè)務(wù)就必須賣出，當(dāng)然賣出的機會絕少。
在做最終決策時，我把自己關(guān)在辦公室15分鐘冥想。我要考慮兩個問題，第一，我要非常小心再次審視這個行業(yè)和Orange這個項目，雖然早已計劃好，但我要再看Orange項目的前途是怎樣；第二，我要考慮和黃的財力、人力、物力是否可以支撐這個項目發(fā)展。
當(dāng)我給這兩個問題肯定的答案之后，我馬上跟同事開會，發(fā)現(xiàn)大家的意見都跟我一致。于是，我們決定全力發(fā)展Orange項目，而且比對手做得更快更全面。Orange就在這種環(huán)境下誕生，并全速發(fā)展。
把握時機最重要的是做到知己知彼。其實，時機背后的幾個重要因素，還包括“磨礪眼光、設(shè)定坐標(biāo)、毅力堅持”。
知識可以磨礪眼光
知識最大的作用是可以磨礪眼光，增加判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是科學(xué)的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊跟轉(zhuǎn)變，還要有國際視野，掌握和判斷最快最準(zhǔn)的最新資訊，靠創(chuàng)造比對手走前幾步。不愿意改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人更能創(chuàng)造機會。幸運只會降臨那些有世界觀、膽大心細(xì)、敢于接受挑戰(zhàn)，但是又能夠謹(jǐn)慎行事的人身上。
1999年我決定把Orange出售，基于我看到當(dāng)時歐洲市場的移動通訊發(fā)生一個大轉(zhuǎn)變。話音服務(wù)增長速度雖快，但行業(yè)競爭加劇導(dǎo)致邊際利潤減低。數(shù)據(jù)傳送服務(wù)的增長速度比語音業(yè)務(wù)要高。所以，我選擇在現(xiàn)有通訊技術(shù)價值最高的時候，把Orange賣出去，再把錢投入到更符合實際需求的新科技領(lǐng)域上，例如第三代移動電話。
靈活架構(gòu)與設(shè)定坐標(biāo)
我們身處一個多元的年代，面臨四方八面的挑戰(zhàn)。以和黃為例，集團業(yè)務(wù)遍布42個國家和地區(qū)，公司架構(gòu)及企業(yè)文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。
我在1979年收購和黃的時候，我首先思考的是如何結(jié)合中國人流暢的哲學(xué)思維和西方管理科學(xué)，找出一個適合公司發(fā)展與管理的坐標(biāo)，然后建立一套靈活的架構(gòu)，建立誠信和寬容為核心的企業(yè)精神，以確保今日的擴展不會變成明天的包袱。
因為，那時和黃主要管理層都是外國人，他們中的大部分都被留用了。靈活的架構(gòu)讓不同業(yè)務(wù)的管理層有自我發(fā)展的生命力，互相競爭，大家攀比著怎樣做得更好，個人由此尋找到更佳的發(fā)展機會，同時帶給公司最大利益。
完善的治理守則和清晰的指引可以確�！皠�(chuàng)意空間”。企業(yè)越大，單一指令越不可行，不能每一個公司都執(zhí)行一個指令，因為有些指令是不通用的，最終不能將管理層的不同專業(yè)和管理經(jīng)驗發(fā)揮。
在長和系集團里面，我們有很多子公司孫公司，我會給他們定出不同的坐標(biāo)，讓管理層在坐標(biāo)的范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。
失敗都有定律
市場的逆轉(zhuǎn)由太多的因素引發(fā)，成功沒有百分百絕對的方程式，但是失敗都有定律，減低一切失敗的因素就是成功的基礎(chǔ)。以下四點可以增強承擔(dān)風(fēng)險的能力：1.謹(jǐn)守法律和企業(yè)守則；2.嚴(yán)守足夠的流動資金；3.維持溢利；4.重視人才的凝聚和培訓(xùn)。
現(xiàn)今世界經(jīng)濟非常嚴(yán)峻，成功沒有魔法，也沒有點金術(shù)，但人文精神永遠(yuǎn)是創(chuàng)意的源泉。作為杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，必須具有國際視野才能全景思維，具有長遠(yuǎn)眼光并能務(wù)實創(chuàng)新，掌握最新最準(zhǔn)確的資料，迅速作出正確的決策，然后全力以赴地行動。并且，在過程中，建立個人和企業(yè)良好信譽。
美國一個工會領(lǐng)袖退休時跟我說過一句話，“企業(yè)最大的失敗是企業(yè)關(guān)門。你關(guān)門破產(chǎn)，工人都跟你一樣失敗。”
全世界許多企業(yè)的失敗，都是因為面臨的機會太多，而資金與精力不夠。所以重要的是量力而為。古人說，先學(xué)爬，再走路，然后再跑，這是非常有效的。
一個人當(dāng)然是不怕失敗，失敗后可以東山再起。但當(dāng)公司有一定規(guī)模之后，你就要更小心。和記黃埔現(xiàn)在的現(xiàn)金流和未來8年的負(fù)債相差只是10%，就是說我有現(xiàn)金跟我未來8年負(fù)債風(fēng)險承擔(dān)只是相差10%。我一定要步步為營，尤其是作為公眾公司。
企業(yè)做大怎樣控制
和記黃埔在全球42個國家和地區(qū)都有投資。但直到今天為止，管理并沒有給我太大的壓力。原因是有一大批優(yōu)秀人才。有的老外為我做事到今天超過30年了，我說你多做10年后再來問我可不可以退休。我留住他們的辦法很簡單：作為一個領(lǐng)導(dǎo)，想一想下屬最希望的是什么？除了一個相當(dāng)滿意的薪金花紅，你還要想想他年紀(jì)大時怎么樣。公司發(fā)展對股東要有交待，同時也要為同事設(shè)身處地考慮。到目前為止，我是全香港給同事最高薪水花紅的一個老板。為什么對同事這么慷慨？他收入滿足后，就知道千萬不能貪污。
有人問我，企業(yè)做大后靠什么控制它，靠人還是靠制度？我的回答是，一定要靠制度，靠人絕對不成。最信任的人也一定要有監(jiān)察與制衡。
正直賺錢是最好
很多人認(rèn)為賭場是一種娛樂事業(yè)，每年能掙很多錢。巴哈馬政府鼓勵發(fā)展旅游，我們在那里蓋了3個酒店。總理跟我說，可以馬上給我賭場的執(zhí)照。但是，我要求他們將一個原則立即寫在會議紀(jì)錄里……我們自己絕對不能經(jīng)營賭場。旁邊的人說，這是總理給我們的，我說告訴總理，這個牌照我交回給他。我們蓋的是酒店，租給的人要開賭場不關(guān)我的事，我只按市場價值拿我固定的租金。
有的錢，比如你掉在地上一毛錢，你不去撿就浪費了。但是有的錢，即使是以億計算也不能賺。
我曾經(jīng)說過，重要的是要建立個人和企業(yè)良好信譽，這是資產(chǎn)負(fù)債表中無法顯示卻具有無限價值的資產(chǎn)。
商業(yè)的存在除了創(chuàng)造繁榮和就業(yè)機會，最大的作用是服務(wù)人類的需求。企業(yè)本身雖然要為股東謀取利潤，但“正直”是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，也可以視其為經(jīng)營的其中一項成本。一個有使命感的企業(yè)家，應(yīng)該努力堅持走一條正途。正直賺錢是最好。
我沒有上學(xué)的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學(xué)問，管理有沒有藝術(shù)可言？我有自己的心得和經(jīng)驗。
你是老板還是領(lǐng)袖？我常常這樣問我自己。一般而言，做老板簡單得多，你的權(quán)力主要來自你的地位，這可以來自上天的緣份或憑仗你的努力和專業(yè)的知識。但做領(lǐng)袖較為復(fù)雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。
管理者首要自我管理
要做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。想當(dāng)好的管理者，首要任務(wù)是知道自我管理是一項重大責(zé)任。在變化萬千的世界中，發(fā)現(xiàn)自己是誰，了解自己要成什么模樣，是建立尊嚴(yán)的基礎(chǔ)。
我認(rèn)為自我管理是一種靜態(tài)管理：是培養(yǎng)理性力量的基本功，是人把知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Φ拇呋瘎?/P>
人生在不同的階段中，要經(jīng)常反思自問，我有什么心愿？我有宏偉的夢想，但我懂不懂得什么是節(jié)制的熱情？我有拼戰(zhàn)命運的決心，但我有沒有面對恐懼的勇氣？我有天賜良機，但有沒有實用智慧的心思？我自信能力天賦過人，但有沒有面對順流逆流時恰如其分處理的心力？你的答案可能因時因事地審時度勢而有所不同，但思索是上天恩賜人類捍衛(wèi)命運的盾牌。
