領導者及其副手之間的關系就類似一個婚姻結合：對企業(yè)都有著共同的感情、信任與忠誠，工作可以很容易分開，矛盾與爭執(zhí)也可在沒有刻薄言語或缺乏尊重的情況下得到解決。這一點在微軟的鮑爾默身上體現(xiàn)得淋漓盡致。
　　早些時候，有哪個福特汽車公司的雇員不知道享利·福特這個名字？然而，越來越多的組織也發(fā)現(xiàn)，他們需要那些言語不多卻敢于說"不"的同事，這些人往往比這些一號人物有更好的想法。開明的雇主正從基層開始培養(yǎng)作為領導者助手的"思想伙伴"，如微軟、英特爾、美國在線、嘉信理財和伯克希爾哈撒韋公司已具備穩(wěn)步培養(yǎng)領導力助手的能力，這些出色的領導者助手分別是史蒂夫·鮑爾默、克雷格·貝瑞特、鮑勃·皮特曼、戴夫·波特查克和查理·芒格。
　　領導者及其副手之間的關系就類似一個婚姻結合：對企業(yè)都有著共同的感情、信任與忠誠，工作可以很容易分開，矛盾與爭執(zhí)也可在沒有刻薄言語或缺乏尊重的情況下得到解決。這一點在微軟的鮑爾默身上體現(xiàn)得淋漓盡致。比爾·蓋茨告訴福布斯的記者，鮑爾默不僅是蓋茨的重要支持者，"史蒂夫是我最好的朋友！" 
　　今天，組織內的這種親密合作關系正在成為一種日益普遍的趨勢。權力不再僅僅集中在一個人或某一隅的辦公室里，權力與責任是分散的，組織由一群有著共同價值觀與愿景的"領導者的明星助手"與領導者共同合作，所有人在一起為著一個共同的目標而合作。
　　二把手成功的十條定律
　　我們花了五年時間，觀察和分析了數(shù)十個天才型的領導者助手，我們發(fā)現(xiàn)，一個出色的NO.2需要做到下述幾點：
　　1.了解自己。作為二號人物，其工作甚至比一號人物還要艱苦。成功的領導者助手要強烈地認識到，最好地配合領導者的工作是個人聲望的重要來源。領導者助手需要對自我為中心的價值觀有著天然的免疫力，能夠對他人的關注及公眾曝光不感興趣。 
　　這并不是說成功的二號人物都要保持謙遜。在可口可樂，作為總裁的唐納德·基奧的名氣在有著超凡魅力的董事長兼CEO羅伯托·高澤塔之下仍然非�；钴S。二人在競爭這一最高職位時，曾經私下達成協(xié)議：贏得競爭的一方將聘用另一方。
　　前董事長保羅·奧斯汀最后將權杖傳給高澤塔，新任CEO即向基奧保證："我們將要成為伙伴！"基奧告訴《財富》雜志，他從來沒有為成為二號人物而感到遺憾，即使在面對很多企業(yè)邀請他做CEO時亦如此。
　　2.了解你的領導者。二把手要明白一點：你準備做一個服務性角色而不是一個明星，但你的老板準備讓你做了嗎？一些老板是拒絕分享智慧的，就如同富蘭克林·羅斯福和林登·約翰森總統(tǒng)一樣。邁克爾·埃斯納就給自己的副手弗蘭克·維爾斯很多限制，二人在迪士尼的決策合作表面上不少，但在維爾斯其短暫的迪士尼二號人物的任期內，埃斯納從來沒有給他提供具體的或重要的工作。
　　并不是既有才能又不辭辛勞的二號人物就一定能夠取得成功，一號人物的默許性支持是非常重要的。領導者及其副手都有一種非常深的共生關系。因此，作為副手，選擇預期的老板時每一步都要非常小心，就如同他選擇你一樣。
　　3.避免影響巨大的沖突。每個組織都有著獨特的文化，以及組織運作的一系列潛規(guī)則。如果CEO認為需要，就有權力通過命令去修正這一文化。作為副手卻沒有這個權力。隨著時間的推移，副手的影響可能也會提升，也能夠改變企業(yè)。但首先必須精通文化，否則，每一步都會受到企業(yè)文化的阻擊。
　　例如，一個組織對創(chuàng)造性的新流程都不會持歡迎態(tài)度，不管這個流程是多么的卓越，公司內部都會覺得這是對傳統(tǒng)的一種輕視，是對制度的一種犯罪。作為副手，首先必須理解需要改變的公司。沒有認識到組織的潛規(guī)則往往會遭遇挫折、錯誤決策等，而最常見的則是在組織內制造危險與不必要的對立。維爾斯在過去一段艱難歷程中汲取的就是這些教訓。
　　4.急老板所急，給老板所需。作為一個副手，沒有比說出真相更重要的職責了。在組織內部，副手是唯一最為頻繁接觸CEO的人，必須告訴他所有你看到的事實，即使說出來的事實對他是一個傷害也不例外。做到這一點需要有說真話的勇氣，因為這樣做是不會有任何報酬的。
　　好萊塢大腕山姆·戈德文曾強調，"即使說出真相的代價是失去工作"也要告訴他事實。結果，山姆·戈德文經常承受聽到不愉快事實的痛苦，而他的成功正是依賴誠實的反饋。明智的領導者都會歡迎真相，因為第一線的信息往往對解決問題、做出準確決策是最為基本和有效的。英明的領導者也明白，二個領袖的確要好過只有一個。 
　　但并不是所有的一把手都是這樣想的。近朱者赤，近墨者黑，這種情況下二把手或三把手都不會太率直，畢竟，圓滑也不是一種犯罪。但將無情的真相變得愜意是每一個希望有所作為的副手都必須掌握的能力。
　　5.發(fā)現(xiàn)企業(yè)最需要的是什么，并超量傳遞。世界上最卓越的副手都是通過做出至關重要的實施行為來變革組織的。英特爾的克雷格·貝瑞特就是一個突出的例子：當芯片制造商的產銷量占據(jù)世界重要份額時，貝瑞特大幅提高了生產率，并制定了一個新的行業(yè)標準。董事會主席安迪·格羅夫非常贊賞貝瑞特所做的工作，認為他所做的已經超出了他所能奉獻的價值。通過承擔一個重要的責任，并超額發(fā)揮，貝瑞特獲得了格羅夫后繼任CEO的機會。
　　6.不要出賣靈魂或墮落自己。作為副手，有一個無法回避的問題就是成為一號人物的壓力，包括來自內部與外部的壓力。領袖的角色對那些沒有體驗過作為領袖的開心與痛苦的人來說，有著很難抵制的誘惑力。很多情況是，雄心勃勃的助手為了獲得權力不惜一切手段與代價。他們放棄了按部就班的接班次序，與愛人極少聯(lián)系，成了孩子眼中的陌生人，將精力放在忙于各種形式的奉承、密謀活動上。固定的職業(yè)被忘記了，朋友也沒有了，這仍然是目前不少組織的特色。
　　最壞的是，這些狂熱的副手如此著迷于組織內的搶位競爭，沒能細細地品味生活，對自己是誰、真正需要的是什么這些問題沒有想清楚，沒有認真調整準備下一階段的生活。他們可能曾經才華橫溢，最后也取得了輝煌的成功，卻因過于著迷的野心而付出了靈魂與生活財富的代價。
　　貝瑞特不只完成了非常出色的工作，也是一個非常全面、近乎完美的人。他在英特爾之外有一個非常愜意的生活，包括經常和妻子芭芭拉一起做運動量頗大的徒步旅行或騎腳踏車兜風等。在英特爾加州總部他全身心投入工作，但每周都要有一次在菲尼克斯的家里度過，作為對工作的補償；每月一次和妻子回到大農場。當他出任一把手時，帶給英特爾的不僅是已經獲得公認的才能與經驗，而且還有一些無形資產，如個人在工作與生活上的平衡。
　　7.既是領導者也是追隨者。副手要在日常的工作生活中表現(xiàn)出一個優(yōu)秀的追隨者所具有的忠誠、勇氣與可信任的優(yōu)點，同時也必須掌握作為一個領導者的相應技能與品質。首先，作為副手，是組織內其他人模仿的典范，知道怎樣在沒有奉承的情況下滿足老板的需求。如果組織犯錯或做出缺乏道德水準的行為，作為副手無論如何都是第一個出面設法解決的人。如果努力失敗了，則要保持自己的個人正直，哪怕丟掉工作也不例外。
　　副手同時也要理解工作環(huán)境的不足。確保員工出色的工作能夠及時得到認可；找到移除影響工作效率障礙的方式；鼓勵員工成為協(xié)作者而不是相互拆臺……總之，他們阻止的是不利于工作環(huán)境的趨勢。
　　8.知道什么時候要站在原位不動。并不是每個人都能夠做到一把手的。有時一個特別有才華的人缺乏一把手的位置上所需要的超凡魅力，如CEO所不可或缺的感召力或溝通技巧（將組織銷售給公眾的能力）。有趣的是，一些CEO或企業(yè)家都通過雇用光芒四射的副手來彌補他們所缺乏的個人魅力，如形象不佳的能量計算公司創(chuàng)始人斯蒂芬·康氏就邀請了具有超凡魅力的喬爾·科克來做二號人物。
　　有些人擁有做CEO不可或缺的品質，卻缺乏這個職位上的容忍力。在飛速變革的時候領導一個企業(yè)，需要接受董事會與股東空前詳細的審查，不是每一個人都希望做的工作。一些CEO有可能一分鐘之前還是英雄，之后就是一個魔鬼。所有的榮譽可能是他們的，但一旦有譴責，他們也必須學會承受。 
　　飽受挫折的AT&T董事長羅伯特·艾倫在1996-97年所承受的壓力讓人同情，而約翰·沃爾特短暫繼任了艾倫的位置后也留下了臭名。董事們對沃爾特的判斷是"缺乏CEO崗位所需的領導力"。作為一個杰出的二號人物，也要對成為CEO的風險、承擔最根本的責任、在公眾認真而耐心的審視等有清楚的認識，否則就在副手的角色中繼續(xù)發(fā)揮。
　　9.知道什么時候走開。與領導者一樣，副手必須明白什么時候應該說"不"。二號人物發(fā)現(xiàn)自己的領導者參與了不合法或不道德的行為時，必須向他提出忠告，如果領導者沒有聽取，那就離開。有些CEO根本就不值得一個正派人物的忠誠。喬治·斯蒂芬諾帕洛斯夜以繼日地讓比爾·克林頓在1992年獲得了選舉成功，并在1996年助其再次獲勝。但這位年輕的顧問明顯感到克林頓在第二次的選舉中的正當性有一些困難，因此他堅決地離開克林頓而做了一名學者。
　　在多數(shù)情況下，副手都是準備做一號人物的，但有時候這個準備并不會像副手所想象的那樣順利。在一號人物與二號人物之間相互依賴的關系中，融洽是最為重要的。當關系發(fā)生變化時，明智的副手要對曾經非�；钴S的關系在什么時候變得脆弱保持相當?shù)拿舾小?br/>　　里克斯·曼德爾在1996年從AT&T的二號人物的職位上突然離職，就任一個非常小的、初建不久的通信公司CEO，讓華爾街非常意外和震驚。在羅伯特·艾倫任命空降兵約翰·沃爾特為AT&T總裁、成為最具潛力的繼任人之后，另一個在電訊業(yè)很有前途的約瑟夫·那齊奧在總裁位置上離開，成為當時電訊業(yè)暴發(fā)戶之一的奎斯特電訊國際的CEO。
　　繼續(xù)前進的一個理由是副手對自己下一階段生活的期望，而不只是等待既定計劃中一號人物的退休。一些CEO會對權力非常迷戀，他們不愿從這個位置上主動退下來（最明顯的例子莫過于西方石油公司的阿曼德·哈默）。幾乎有過半的CEO們在任10年或更長時間。作為副手會感覺到初生的權力要在等待中慢慢到手，十年有時候會像一生一樣漫長。
　　10.界定個人所需要的成功�？梢韵胂�，在一個關注成功與名望的文化中，成就無疑是一個最為吸引人的誘惑。然而，我們都不得不承認，成功有時候是取決于他人的。艾伯特·愛因斯坦有一句無價的忠告："努力并不是就要成為一個成功的人，但一定要努力成為一個有價值的人。"
　　接受"成功"的傳統(tǒng)定義，就會失去對自己命運的控制。成功在某種程度是成為一個明星，這有時候也依賴運氣成分，類似于抽獎中彩。明智的人對成功的界定并不是希望出名或是能夠從其他人身上獲得什么，而是能夠影響什么。
　　明智的人發(fā)現(xiàn)他們熱愛手頭的工作，并致力于做得更好。他們傾其努力與才能為人們提供服務，付出了所有的愛；傾其精力讓企業(yè)變得更好，改善人們的生活，而不是限制他們；他們發(fā)現(xiàn)了盡情享受生活的方式，而不僅僅只是從工作中獲得報酬。
　　重新定義領導力
　　如果我們仍然像對待名人那樣對待CEO們，我們就會越來越像一幫管事人員圍著一個國王似的。彼得·德魯克清晰地表達了對領導力傳統(tǒng)中的這一變化，他在稱贊類似GE的杰克·韋爾奇這一類沒有加冕的皇帝式領導者時說，"他們都知道高管人員與自己并不是雇用關系，雙方都是組織的仆人，無論選舉還是任命的。他們的責任是服從自己的喜好與愿望，服從組織的發(fā)展需要。"
　　務實的領導者知道雇用副手的價值并不僅僅在于他們可以取代自己的位置。杰出的副手也知道自己并不是非要爬到組織架構的最頂端來尋求滿足--鍛煉一個人的才能與服務能力也是感到滿足的重要來源，而不僅僅只是一個人在辦公室門上的稱謂。這類人能夠在名聲與成功之間做出區(qū)別。
　　《全面性》（AcrosstheBoard）雜志1999年7-8月刊
　　大衛(wèi)·漢南（DavidA.Heenan），美國花旗集團和怡和集團前高管人員。著有《共同領導者》等領導力方面的暢銷書。
　　沃倫·本尼斯（WarrenG．Bennis），美國當代最杰出的組織理論、領導理論大師。南加州大學校聘教授，哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力中心主席。 
　　 
來源:管理人