他摒棄了傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者依靠靈感和經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，一年收回成本實(shí)現(xiàn)盈利,２００３年的最后幾天，張守禮是在發(fā)燒中度過(guò)的。這從物理上給他一年的創(chuàng)業(yè)生涯以一個(gè)“火熱”的結(jié)尾。

不僅因?yàn)樗麅H用一年的時(shí)間就將３００萬(wàn)元投資的一家小公司做到收回成本、進(jìn)入贏利，也因?yàn)樵谛履甑絹?lái)之前，張守禮完成了他２００３年生意場(chǎng)上最大的一件事。

２００３年１２月１８日，“中西兒童閱讀教育交流與研討會(huì)”在北京師范大學(xué)英東學(xué)術(shù)會(huì)堂舉行。此次活動(dòng)由北京師范大學(xué)教育心理和心理健康研究所、美國(guó)伊利諾依（Ｉｌｌｉｎｏｉｓ）大學(xué)閱讀研究中心聯(lián)合主辦，北京迪科奕陽(yáng)兒童閱讀顧問(wèn)有限公司獨(dú)家承辦。而張守禮正是“迪科奕陽(yáng)”的總經(jīng)理。在此后的整整１０天里，張守禮和他的專家團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海、廣州及武漢，所到之處無(wú)不卷起“分享閱讀”的浪潮。

作為一位咨詢師出身的創(chuàng)業(yè)者，張守禮摒棄了傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者依靠靈感和經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，而是以理性的創(chuàng)業(yè)思路，將機(jī)會(huì)不斷細(xì)化。一年收回成本實(shí)現(xiàn)盈利，正是其“狹窄化”創(chuàng)業(yè)生存的最佳驗(yàn)證。

顛覆傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思路

創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)自對(duì)創(chuàng)業(yè)的設(shè)計(jì)，而這種設(shè)計(jì)源于對(duì)商業(yè)的洞察力。

今年３２歲的張守禮在大學(xué)里學(xué)的是企業(yè)管理，畢業(yè)后直接下海，兩年后創(chuàng)辦了世紀(jì)藍(lán)圖咨詢公司，至今還是其董事。幾年間，這家專注于消費(fèi)市場(chǎng)研究的市場(chǎng)調(diào)查公司，已成為業(yè)內(nèi)一家中等規(guī)模的企業(yè)，而張守禮在做慣了咨詢之后，自己的心里也有點(diǎn)癢癢。

“從２００２年開(kāi)始，我的心態(tài)上有變化。我一直在做消費(fèi)者研究，幫人家出謀劃策，時(shí)間長(zhǎng)了，自己也渴望實(shí)際做一做。想看一看我們給人家講的這些理論，在哪種情況下能夠指導(dǎo)自己的行為�！睆堈f(shuō)。

于是，在看準(zhǔn)了頂目后，張守禮伙同６位投資者，開(kāi)始了全新的創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)。

如果剖析他成就生意的枝枝節(jié)節(jié)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)創(chuàng)業(yè)成功的第一步，來(lái)源于周密理性的商業(yè)設(shè)計(jì)。

張守禮將北京迪科奕陽(yáng)兒童閱讀顧問(wèn)有限公司定位為中國(guó)兒童閱讀教育的專業(yè)機(jī)構(gòu)，倡導(dǎo)并推廣“分享閱讀”的教育服務(wù)理念，并且要努力將其做成中國(guó)兒童閱讀領(lǐng)域的創(chuàng)新者和價(jià)值領(lǐng)先者。

僅一年時(shí)間，迪科奕陽(yáng)推出的分享閱讀系列圖書(shū)的銷(xiāo)量就已達(dá)數(shù)百萬(wàn)冊(cè)。反思其創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)定位的原則就是細(xì)化、再細(xì)化。當(dāng)張守禮決定要在兒童消費(fèi)領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)會(huì)時(shí)，就將涉及兒童消費(fèi)的產(chǎn)業(yè)做了一個(gè)分析：“這個(gè)產(chǎn)業(yè)可以分成三份：一是基本生活消費(fèi)品，比如衣服、鞋子一類，這些已經(jīng)被消費(fèi)品廠商滿足得差不多了，但它是一般的需求；第二類是享樂(lè)型消費(fèi)，就是玩的玩具；第三就是我們選擇的成長(zhǎng)型消費(fèi)�！�

經(jīng)過(guò)一番細(xì)致的調(diào)查研究后，張守禮決定抓住兒童成長(zhǎng)關(guān)鍵期中“認(rèn)知教育”的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。具體來(lái)說(shuō)，就是做“兒童閱讀”�！白鋈�程的閱讀材料提供，閱讀方法的指導(dǎo)，然后閱讀課程的定制，包括輔助設(shè)計(jì)，等于是一個(gè)系統(tǒng)的咨詢商�！睆埵囟Y說(shuō)，“我們也有自己的產(chǎn)品，也有非常配套的服務(wù)方式�！�

“分享閱讀”就是張守禮根據(jù)國(guó)外已經(jīng)非常成熟的教育體系和產(chǎn)品，通過(guò)與兒童心理研究學(xué)者的合作推出的�！八�是比較系統(tǒng)地解決３到６歲的兒童及其父母和教師應(yīng)該怎樣和兒童一起閱讀，最后幫助兒童迅速、盡快地過(guò)渡到獨(dú)立閱讀的產(chǎn)品�！�

果然，“分享閱讀”產(chǎn)品一經(jīng)推出，立刻在紛亂的兒童圖書(shū)市場(chǎng)脫穎而出。這不僅得益于張守禮精確的定位，還在于他對(duì)商業(yè)模式的獨(dú)到運(yùn)作。

商業(yè)模式的價(jià)值含量

張守禮的商業(yè)經(jīng)歷注定他會(huì)以咨詢師和企業(yè)管理者的雙重身份來(lái)看待創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功模式：“選擇一個(gè)高成長(zhǎng)的行業(yè)，精心設(shè)計(jì)商業(yè)模式，價(jià)值含量要高，必須要滿足消費(fèi)者的高層次需求。再就是要有自己的戰(zhàn)略�！�

分享閱讀的系列叢書(shū)把３到６歲的兒童分了１２個(gè)閱讀級(jí)，每級(jí)１２本書(shū)。它的成功之道用張守禮的話說(shuō)是：“這個(gè)閱讀教育服務(wù)有特點(diǎn)，它是依托特定的理念、特定的產(chǎn)業(yè)和特定的渠道來(lái)做的。”

張守禮很清楚，如果只是做圖書(shū)，那么其附加價(jià)值將十分有限。于是“分享閱讀”不光是賣(mài)產(chǎn)品，更重要的是要賣(mài)系統(tǒng)的教育服務(wù)。

“從商業(yè)模式設(shè)計(jì)上看，我覺(jué)得這個(gè)領(lǐng)域里最有價(jià)值的還是渠道。渠道的專屬和渠道的增值，這個(gè)是有價(jià)值的。因?yàn)闀?shū)本的生產(chǎn)能力，顯然不是我們的專長(zhǎng)，就算是，也不會(huì)是我們以后的核心價(jià)值�！睆埵囟Y堅(jiān)持認(rèn)為，“自建渠道進(jìn)行推廣，可能會(huì)累一點(diǎn)兒，慢一點(diǎn)兒，但不會(huì)造成與別人的惡性競(jìng)爭(zhēng)。”

基于這種思路，迪科奕陽(yáng)開(kāi)始在全國(guó)布點(diǎn)，搭建自有渠道，并且打造自己的價(jià)值鏈。將分享閱讀的系列產(chǎn)品及指導(dǎo)方案通過(guò)各地的經(jīng)銷(xiāo)商，提供給各幼兒園、托兒所及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等，將其作為迪科奕陽(yáng)產(chǎn)品及服務(wù)的實(shí)施場(chǎng)所，然后利潤(rùn)分成�！拔覀�?yōu)檫@種場(chǎng)所提供方案，并且支撐它盈利�！睆堈f(shuō)。

實(shí)際上，張守禮用了個(gè)“巧勁兒”：“如果只做零售，就要在出版、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)上受制于人，而通過(guò)幼兒園等做代銷(xiāo)，交易成本又很高，所以我們就多通路地走。只要是把價(jià)值做上去，就不能用傳統(tǒng)的推銷(xiāo)模式。這里沒(méi)有特定的理念，沒(méi)有特定的模式。”

創(chuàng)業(yè)管理要避虛就實(shí)

張守禮說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)的過(guò)程是一個(gè)痛苦和希望交織的過(guò)程。作為一家新公司來(lái)說(shuō)，需要一個(gè)快速發(fā)展的軌跡，這與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成熟程度、與整個(gè)產(chǎn)業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展是高度相關(guān)的。這中間要做大量的工作，是個(gè)很大的挑戰(zhàn)�！�

對(duì)于一個(gè)從咨詢業(yè)狀態(tài)轉(zhuǎn)型而來(lái)的兒童消費(fèi)領(lǐng)域的生意人，張守禮認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)還是面對(duì)自己：“我們做咨詢的可能都有一種心態(tài)，看得會(huì)高一些，講話用語(yǔ)會(huì)更有煽動(dòng)性，因?yàn)榭傄�給客戶一種方向性的東西。其實(shí)就是要做‘常規(guī)’項(xiàng)目，而不是‘自詢項(xiàng)目，拋棄理想化的模式，現(xiàn)實(shí)地運(yùn)作�！�

一家注冊(cè)資金３００萬(wàn)元，擁有不到２０名雇員的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也需要正規(guī)的管理。張守禮和他的其他五位股東，會(huì)定期召開(kāi)董事會(huì)，一來(lái)是對(duì)張守禮這個(gè)總經(jīng)理進(jìn)行工作考察，二來(lái)也是研究工作公司的發(fā)展方向，制定重要決策。

正是管理和經(jīng)營(yíng)的雙料功夫，讓迪科奕陽(yáng)第一年已經(jīng)開(kāi)始盈利，但張守禮仍然認(rèn)為眼下還屬于“黎明前的黑暗”。但“黎明”已經(jīng)被張守禮用他咨詢師的眼光和語(yǔ)言規(guī)劃好：“我們的戰(zhàn)略定位是從高成長(zhǎng)領(lǐng)域的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)里，以滿足消費(fèi)者需求的單一產(chǎn)品出發(fā)，進(jìn)行服務(wù)化推廣，將渠道做完以后系統(tǒng)地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目�！�

不過(guò)，一旦公司進(jìn)入良性發(fā)展軌道，張守禮就會(huì)迫不及待地將自己“下課”并轉(zhuǎn)而重新開(kāi)始新的征程，因?yàn)樗�的興趣僅僅限于“從頭做和做起來(lái)”。