途徑一：跨足另類行業(yè)
公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，還包括提供另類產(chǎn)品或服務(wù)的其他產(chǎn)業(yè)。另類的范疇，遠(yuǎn)比替代要廣泛。
日本NTT DoCoMo創(chuàng)造藍(lán)海的眼光，來(lái)自思索為什么必須要在手機(jī)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中間做取舍。隨著日本電訊業(yè)解除管制，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)競(jìng)賽成為常態(tài)。結(jié)果導(dǎo)致成本提高，從每個(gè)手機(jī)用戶得到的平均營(yíng)收減少。NTT DoCoMo跨越了以血腥競(jìng)爭(zhēng)的紅海，創(chuàng)造用手機(jī)傳送語(yǔ)言、文字、數(shù)據(jù)和圖片的藍(lán)海商機(jī)。
NTT DoCoMo的成功并非借著創(chuàng)造新的科技，而是在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)的對(duì)決中，掌握了真正的殺手級(jí)應(yīng)用，摧毀并重建整個(gè)行業(yè)的新產(chǎn)品或服務(wù)：電子郵件、簡(jiǎn)訊（例如新聞、天氣預(yù)報(bào)、電話簿）和娛樂（各種比賽、活動(dòng)和音樂）。
它看出了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的最大缺點(diǎn)是硬件價(jià)格太貴、信息太多、撥電話上網(wǎng)太麻煩，而手機(jī)的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)就是攜帶方便、語(yǔ)音傳送和使用簡(jiǎn)便。其所推出的i-mode的服務(wù)不僅搶走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，也使市場(chǎng)大為擴(kuò)大，吸引了無(wú)數(shù)年輕和年長(zhǎng)用戶，并把原來(lái)只使用手機(jī)語(yǔ)音服務(wù)的顧客，變成熱衷于語(yǔ)音和數(shù)據(jù)傳送的用戶。到2003年底，在日本用戶數(shù)超過4000萬(wàn)人。
途徑二：本行里面的細(xì)分市場(chǎng)
大多數(shù)公司注重的是，在同一細(xì)分市場(chǎng)中強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)定位。藍(lán)海策略的關(guān)鍵就在要擺脫這種狹隘的眼光，深入探討顧客要的是“講究”還是“將就”。總部設(shè)在德州的女子健身中心曲線公司，自1995年展開特許連鎖業(yè)務(wù)以來(lái)，開店之勢(shì)有如燎原野火，至今在美國(guó)已超過6000家，會(huì)員超過200萬(wàn)人。創(chuàng)立之初，就是看出美國(guó)健身業(yè)主要包括兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：傳統(tǒng)健身中心和家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)劃。傳統(tǒng)健身中心男女兼收，有各類健身和運(yùn)動(dòng)可供選擇，通常位于市區(qū)高級(jí)地段，用時(shí)髦的設(shè)施吸引高級(jí)健身中心會(huì)員。這些顧客在風(fēng)塵仆仆趕到健身中心后，起碼會(huì)待上一個(gè)鐘頭，常會(huì)消磨到兩個(gè)鐘頭。月費(fèi)大多在100美元左右，不太便宜，讓市場(chǎng)限定為高級(jí)而小眾。另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是由運(yùn)動(dòng)錄像帶和書刊雜志形成的家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)劃。這些產(chǎn)品費(fèi)用低廉，在家就可以進(jìn)行，多半不太需要運(yùn)動(dòng)器材。
問題是，在傳統(tǒng)健身中心和家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)劃之間，女性是根據(jù)什么因素決定她要“講究”還是“將就”？
很少有女性會(huì)為了特殊運(yùn)動(dòng)器材、果汁吧、三溫暖更衣室、游泳池，以及結(jié)識(shí)異性的機(jī)會(huì)，而特地選擇健身中心。一般沒有運(yùn)動(dòng)習(xí)慣的女性，根本不希望讓異性看到她們穿著緊身褲，露出身上贅肉，氣喘如牛的費(fèi)勁操練。此外，現(xiàn)代婦女愈來(lái)愈忙碌，很少人能夠每周撥出幾天，到健身中心耗上一兩個(gè)鐘頭。
曲線公司的藍(lán)海策略是，它去除很少有女性會(huì)感興趣的傳統(tǒng)健身?xiàng)l件：包括種類繁多的特殊器材、飲食服務(wù)、三溫暖、游泳池，甚至取消更衣室，代之以布幔圍起來(lái)的更衣區(qū)。
會(huì)員利用排成圓形的運(yùn)動(dòng)器材和有氧踏步機(jī)依序操練，30分鐘就可以完成整套運(yùn)動(dòng)。由于曲線公司專注基本服務(wù)，減少其他噱頭，因此月費(fèi)可以降到30美元左右，讓更多女性能夠進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。
途徑三：探討顧客的連鎖群
花錢購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的“采購(gòu)者”與實(shí)際的“使用者”，而且很可能不是同一個(gè)人。有時(shí)還有重要的“影響者”。例如，企業(yè)采購(gòu)經(jīng)理可能比較注重產(chǎn)品的價(jià)格，而企業(yè)使用者卻更注重產(chǎn)品好不好用。
布隆博格才短短的十年多，就成為全球規(guī)模最大、最賺錢的商業(yè)信息供應(yīng)者。創(chuàng)立之前，路透和德勵(lì)財(cái)經(jīng)信息網(wǎng)絡(luò)是金融信息業(yè)兩大霸主，向經(jīng)紀(jì)商和投資界提供實(shí)時(shí)新聞和報(bào)價(jià)。這一行鎖定的顧客群是采購(gòu)者，也就是金融機(jī)構(gòu)的信息經(jīng)理。他們很重視標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，因?yàn)檫@種系統(tǒng)讓他們?nèi)兆颖容^好過。
布隆博格覺得這不合理。每天幫老板賺進(jìn)或虧掉幾百萬(wàn)美元的是交易員和分析師，而不是信息經(jīng)理。這一行是利用信息方面的出入來(lái)賺錢。市況繁忙的時(shí)候，交易員和分析師必須瞬間做出決定，分秒必爭(zhēng)。因此，布隆博格設(shè)計(jì)出一套對(duì)交易員更有用的系統(tǒng)，配合使用簡(jiǎn)便的終端機(jī)，以及標(biāo)示金融術(shù)語(yǔ)的鍵盤。
借著把焦點(diǎn)從采購(gòu)者往上追溯到使用者，布隆博格創(chuàng)造出與這一行傳統(tǒng)作法截然不同的價(jià)值曲線。而交易員和分析師利用他們?cè)诠纠锩娴膭?shì)力，最終迫使信息經(jīng)理購(gòu)買布隆博格的終端機(jī)。
途徑四：互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)
產(chǎn)品和服務(wù)鮮少是處于真空環(huán)境與世隔絕。但是，在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)都集中在本行產(chǎn)品和服務(wù)的范圍內(nèi)。就以電影院為例，一對(duì)夫婦想去看電影時(shí)，找保姆看小孩加上停車的費(fèi)用與便利性，都會(huì)影響對(duì)看電影的價(jià)值認(rèn)知。但是，這些補(bǔ)充服務(wù)卻超出了電影院的傳統(tǒng)疆界。電影院老板極少想到顧客要找臨時(shí)保姆有多困難，或要花多少錢。他們實(shí)在應(yīng)該設(shè)身處地為顧客著想，因?yàn)檫@絕對(duì)影響他們的生意需求。
同樣的情形也出現(xiàn)在英國(guó)茶壺業(yè)。雖然茶壺在英國(guó)文化占有重要地位，可是銷售平平，利潤(rùn)不斷縮減。直到飛利浦電子公司推出一種茶壺，才化紅海為藍(lán)海。飛利浦借著思考互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)，發(fā)現(xiàn)英國(guó)人泡茶最大的問題不在茶壺本身，而在于茶壺的互補(bǔ)產(chǎn)品——必須用茶壺煮開的“水”。自來(lái)水中有水垢，煮開時(shí)水垢會(huì)積在茶壺里，泡茶時(shí)又跑到茶水中。淡漠的英國(guó)人總是不動(dòng)聲色地拿起茶匙，仔細(xì)撇掉礙眼的水垢，然后才喝茶。但是，茶壺業(yè)從來(lái)不覺得水質(zhì)是個(gè)問題——那是自來(lái)水公司的責(zé)任。
在顧客的整體解決方案中，飛利浦從最惱人的痛點(diǎn)來(lái)思考，創(chuàng)造出一種壺嘴附有過濾器的水壺，倒開水時(shí)，能徹底濾掉水垢。從此以后英國(guó)人在家里泡茶，不會(huì)再看到水垢在茶湯里載浮載沈。民眾紛紛用附有濾嘴的水壺?fù)Q掉家里的舊壺，使這個(gè)沈寂已久的行業(yè)重現(xiàn)生氣，業(yè)務(wù)強(qiáng)勁成長(zhǎng)。
途徑五： 理性訴求挑戰(zhàn)感性訴求
產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，通常不僅聚焦在一般認(rèn)定的產(chǎn)品和服務(wù)范圍，也經(jīng)常圍繞著兩種可能的訴求基礎(chǔ)打轉(zhuǎn)：以價(jià)格和功能競(jìng)爭(zhēng)為主的理性訴求，和跟著感覺走的感性訴求。
在日本美發(fā)業(yè)開拓藍(lán)海商機(jī)的QB之家，1996年在東京創(chuàng)立時(shí)，只有一家店面和57000名顧客。2003年店面則超過200家，顧客迅速增加到350萬(wàn)人，預(yù)計(jì)到2013年將在亞洲各地?fù)碛?000家店面。QB之家的成功，就是把亞洲美發(fā)業(yè)從感性定位轉(zhuǎn)移到高度功能導(dǎo)向。
在日本，男士理發(fā)大約需要一個(gè)小時(shí)。原因何在？因?yàn)橐婚L(zhǎng)串美發(fā)程序，將剪頭發(fā)變成一種儀式：熱敷毛巾一條接著一條、肩膀按摩推拿、熱茶和咖啡一旁奉上。而設(shè)計(jì)師也有一套儀式作業(yè)，包括發(fā)質(zhì)和肌膚的特別護(hù)理，例如吹整和修面。結(jié)果顧客待在店里的時(shí)間，只有極少部分是花在剪發(fā)上。這套繁復(fù)作業(yè)也使顧客大排長(zhǎng)龍，而理一個(gè)頭得花3000日元至5000日元。
QB之家完全顛覆傳統(tǒng)作法，它知道有很多人不愿意花一個(gè)鐘頭理頭發(fā)，工作忙碌的專業(yè)人士更沒有這種閑情逸致。于是先很大膽地取消感性訴求的服務(wù)，例如熱毛巾、按摩服務(wù)、飲料提供。接著大幅減少特別的護(hù)發(fā)程序，專注于最基本的剪發(fā)作業(yè)，并且發(fā)明”空氣式凈發(fā)“，當(dāng)設(shè)計(jì)師剪完頭發(fā)，只要把一支懸在上方的管子拉下來(lái)，就可以像吸塵器一樣，把發(fā)屑吸得干干凈凈，顧客連頭發(fā)都不必打濕。這些改變把剪頭發(fā)的時(shí)間從一小時(shí)縮減為10分鐘，也為QB之家賺進(jìn)滾滾財(cái)源。
途徑六：長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)
所有產(chǎn)業(yè)都會(huì)面臨外部趨勢(shì)變遷而影響到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。例如，蘋果計(jì)算機(jī)公司觀察到從上世紀(jì)90年代末開始，由于網(wǎng)絡(luò)科技使任何人都可以免費(fèi)數(shù)字下載音樂，Napster等分享音樂檔案的程序，在熟諳互聯(lián)網(wǎng)的樂迷之間，形成一個(gè)非法免費(fèi)分享音樂的全球網(wǎng)，邁向數(shù)字音樂之勢(shì)非常明確。而蘋果計(jì)算機(jī)的iPod等播放數(shù)字音樂的袖珍MP3機(jī)器的風(fēng)行，又更加反映這種趨勢(shì)，于是在2003年一舉推出iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂商店，果然大受歡迎。iTunes破除了顧客向來(lái)厭煩的一個(gè)重要因素：必須購(gòu)買整張唱片，雖然他們只喜歡里面的一兩首歌曲，讓消費(fèi)者能夠根據(jù)自己的喜好，任意瀏覽二十萬(wàn)首歌曲，而且每首歌可以試聽30秒鐘片段，下載時(shí)只需花費(fèi)99美分。在此同時(shí)，iTunes也與華納兄弟等五大唱片公司達(dá)成協(xié)議，照顧到唱片公司的利益和音樂家的版權(quán)保護(hù)，讓大家都是贏家。
如今iTunes用戶平均每周下載250萬(wàn)首歌，市場(chǎng)占有率達(dá)到7成，在數(shù)字音樂界開啟了一個(gè)藍(lán)海，也使它已經(jīng)很搶手的iPod更富吸引力。 （刁明芳整理）
來(lái)源: 東方企業(yè)家
