領(lǐng)導(dǎo)者及其副手之間的關(guān)系就類(lèi)似一個(gè)婚姻結(jié)合：對(duì)企業(yè)都有著共同的感情、信任與忠誠(chéng)，工作可以很容易分開(kāi)，矛盾與爭(zhēng)執(zhí)也可在沒(méi)有刻薄言語(yǔ)或缺乏尊重的情況下得到解決。這一點(diǎn)在微軟的鮑爾默身上體現(xiàn)得淋漓盡致。
　　早些時(shí)候，有哪個(gè)福特汽車(chē)公司的雇員不知道享利·福特這個(gè)名字？然而，越來(lái)越多的組織也發(fā)現(xiàn)，他們需要那些言語(yǔ)不多卻敢于說(shuō)"不"的同事，這些人往往比這些一號(hào)人物有更好的想法。開(kāi)明的雇主正從基層開(kāi)始培養(yǎng)作為領(lǐng)導(dǎo)者助手的"思想伙伴"，如微軟、英特爾、美國(guó)在線(xiàn)、嘉信理財(cái)和伯克希爾哈撒韋公司已具備穩(wěn)步培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力助手的能力，這些出色的領(lǐng)導(dǎo)者助手分別是史蒂夫·鮑爾默、克雷格·貝瑞特、鮑勃·皮特曼、戴夫·波特查克和查理·芒格。
　　領(lǐng)導(dǎo)者及其副手之間的關(guān)系就類(lèi)似一個(gè)婚姻結(jié)合：對(duì)企業(yè)都有著共同的感情、信任與忠誠(chéng)，工作可以很容易分開(kāi)，矛盾與爭(zhēng)執(zhí)也可在沒(méi)有刻薄言語(yǔ)或缺乏尊重的情況下得到解決。這一點(diǎn)在微軟的鮑爾默身上體現(xiàn)得淋漓盡致。比爾·蓋茨告訴福布斯的記者，鮑爾默不僅是蓋茨的重要支持者，"史蒂夫是我最好的朋友！" 
　　今天，組織內(nèi)的這種親密合作關(guān)系正在成為一種日益普遍的趨勢(shì)。權(quán)力不再僅僅集中在一個(gè)人或某一隅的辦公室里，權(quán)力與責(zé)任是分散的，組織由一群有著共同價(jià)值觀(guān)與愿景的"領(lǐng)導(dǎo)者的明星助手"與領(lǐng)導(dǎo)者共同合作，所有人在一起為著一個(gè)共同的目標(biāo)而合作。
　　二把手成功的十條定律
　　我們花了五年時(shí)間，觀(guān)察和分析了數(shù)十個(gè)天才型的領(lǐng)導(dǎo)者助手，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)出色的NO.2需要做到下述幾點(diǎn)：
　　1.了解自己。作為二號(hào)人物，其工作甚至比一號(hào)人物還要艱苦。成功的領(lǐng)導(dǎo)者助手要強(qiáng)烈地認(rèn)識(shí)到，最好地配合領(lǐng)導(dǎo)者的工作是個(gè)人聲望的重要來(lái)源。領(lǐng)導(dǎo)者助手需要對(duì)自我為中心的價(jià)值觀(guān)有著天然的免疫力，能夠?qū)λ�人的關(guān)注及公眾曝光不感興趣。 
　　這并不是說(shuō)成功的二號(hào)人物都要保持謙遜。在可口可樂(lè)，作為總裁的唐納德·基奧的名氣在有著超凡魅力的董事長(zhǎng)兼CEO羅伯托·高澤塔之下仍然非�；钴S。二人在競(jìng)爭(zhēng)這一最高職位時(shí)，曾經(jīng)私下達(dá)成協(xié)議：贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)的一方將聘用另一方。
　　前董事長(zhǎng)保羅·奧斯汀最后將權(quán)杖傳給高澤塔，新任CEO即向基奧保證："我們將要成為伙伴！"基奧告訴《財(cái)富》雜志，他從來(lái)沒(méi)有為成為二號(hào)人物而感到遺憾，即使在面對(duì)很多企業(yè)邀請(qǐng)他做CEO時(shí)亦如此。
　　2.了解你的領(lǐng)導(dǎo)者。二把手要明白一點(diǎn)：你準(zhǔn)備做一個(gè)服務(wù)性角色而不是一個(gè)明星，但你的老板準(zhǔn)備讓你做了嗎？一些老板是拒絕分享智慧的，就如同富蘭克林·羅斯福和林登·約翰森總統(tǒng)一樣。邁克爾·埃斯納就給自己的副手弗蘭克·維爾斯很多限制，二人在迪士尼的決策合作表面上不少，但在維爾斯其短暫的迪士尼二號(hào)人物的任期內(nèi)，埃斯納從來(lái)沒(méi)有給他提供具體的或重要的工作。
　　并不是既有才能又不辭辛勞的二號(hào)人物就一定能夠取得成功，一號(hào)人物的默許性支持是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)者及其副手都有一種非常深的共生關(guān)系。因此，作為副手，選擇預(yù)期的老板時(shí)每一步都要非常小心，就如同他選擇你一樣。
　　3.避免影響巨大的沖突。每個(gè)組織都有著獨(dú)特的文化，以及組織運(yùn)作的一系列潛規(guī)則。如果CEO認(rèn)為需要，就有權(quán)力通過(guò)命令去修正這一文化。作為副手卻沒(méi)有這個(gè)權(quán)力。隨著時(shí)間的推移，副手的影響可能也會(huì)提升，也能夠改變企業(yè)。但首先必須精通文化，否則，每一步都會(huì)受到企業(yè)文化的阻擊。
　　例如，一個(gè)組織對(duì)創(chuàng)造性的新流程都不會(huì)持歡迎態(tài)度，不管這個(gè)流程是多么的卓越，公司內(nèi)部都會(huì)覺(jué)得這是對(duì)傳統(tǒng)的一種輕視，是對(duì)制度的一種犯罪。作為副手，首先必須理解需要改變的公司。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到組織的潛規(guī)則往往會(huì)遭遇挫折、錯(cuò)誤決策等，而最常見(jiàn)的則是在組織內(nèi)制造危險(xiǎn)與不必要的對(duì)立。維爾斯在過(guò)去一段艱難歷程中汲取的就是這些教訓(xùn)。
　　4.急老板所急，給老板所需。作為一個(gè)副手，沒(méi)有比說(shuō)出真相更重要的職責(zé)了。在組織內(nèi)部，副手是唯一最為頻繁接觸CEO的人，必須告訴他所有你看到的事實(shí)，即使說(shuō)出來(lái)的事實(shí)對(duì)他是一個(gè)傷害也不例外。做到這一點(diǎn)需要有說(shuō)真話(huà)的勇氣，因?yàn)檫@樣做是不會(huì)有任何報(bào)酬的。
　　好萊塢大腕山姆·戈德文曾強(qiáng)調(diào)，"即使說(shuō)出真相的代價(jià)是失去工作"也要告訴他事實(shí)。結(jié)果，山姆·戈德文經(jīng)常承受聽(tīng)到不愉快事實(shí)的痛苦，而他的成功正是依賴(lài)誠(chéng)實(shí)的反饋。明智的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)歡迎真相，因?yàn)榈谝痪�(xiàn)的信息往往對(duì)解決問(wèn)題、做出準(zhǔn)確決策是最為基本和有效的。英明的領(lǐng)導(dǎo)者也明白，二個(gè)領(lǐng)袖的確要好過(guò)只有一個(gè)。 
　　但并不是所有的一把手都是這樣想的。近朱者赤，近墨者黑，這種情況下二把手或三把手都不會(huì)太率直，畢竟，圓滑也不是一種犯罪。但將無(wú)情的真相變得愜意是每一個(gè)希望有所作為的副手都必須掌握的能力。
　　5.發(fā)現(xiàn)企業(yè)最需要的是什么，并超量傳遞。世界上最卓越的副手都是通過(guò)做出至關(guān)重要的實(shí)施行為來(lái)變革組織的。英特爾的克雷格·貝瑞特就是一個(gè)突出的例子：當(dāng)芯片制造商的產(chǎn)銷(xiāo)量占據(jù)世界重要份額時(shí)，貝瑞特大幅提高了生產(chǎn)率，并制定了一個(gè)新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。董事會(huì)主席安迪·格羅夫非常贊賞貝瑞特所做的工作，認(rèn)為他所做的已經(jīng)超出了他所能奉獻(xiàn)的價(jià)值。通過(guò)承擔(dān)一個(gè)重要的責(zé)任，并超額發(fā)揮，貝瑞特獲得了格羅夫后繼任CEO的機(jī)會(huì)。
　　6.不要出賣(mài)靈魂或墮落自己。作為副手，有一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題就是成為一號(hào)人物的壓力，包括來(lái)自?xún)?nèi)部與外部的壓力。領(lǐng)袖的角色對(duì)那些沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)作為領(lǐng)袖的開(kāi)心與痛苦的人來(lái)說(shuō)，有著很難抵制的誘惑力。很多情況是，雄心勃勃的助手為了獲得權(quán)力不惜一切手段與代價(jià)。他們放棄了按部就班的接班次序，與愛(ài)人極少聯(lián)系，成了孩子眼中的陌生人，將精力放在忙于各種形式的奉承、密謀活動(dòng)上。固定的職業(yè)被忘記了，朋友也沒(méi)有了，這仍然是目前不少組織的特色。
　　最壞的是，這些狂熱的副手如此著迷于組織內(nèi)的搶位競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)能細(xì)細(xì)地品味生活，對(duì)自己是誰(shuí)、真正需要的是什么這些問(wèn)題沒(méi)有想清楚，沒(méi)有認(rèn)真調(diào)整準(zhǔn)備下一階段的生活。他們可能曾經(jīng)才華橫溢，最后也取得了輝煌的成功，卻因過(guò)于著迷的野心而付出了靈魂與生活財(cái)富的代價(jià)。
　　貝瑞特不只完成了非常出色的工作，也是一個(gè)非常全面、近乎完美的人。他在英特爾之外有一個(gè)非常愜意的生活，包括經(jīng)常和妻子芭芭拉一起做運(yùn)動(dòng)量頗大的徒步旅行或騎腳踏車(chē)兜風(fēng)等。在英特爾加州總部他全身心投入工作，但每周都要有一次在菲尼克斯的家里度過(guò)，作為對(duì)工作的補(bǔ)償；每月一次和妻子回到大農(nóng)場(chǎng)。當(dāng)他出任一把手時(shí)，帶給英特爾的不僅是已經(jīng)獲得公認(rèn)的才能與經(jīng)驗(yàn)，而且還有一些無(wú)形資產(chǎn)，如個(gè)人在工作與生活上的平衡。
　　7.既是領(lǐng)導(dǎo)者也是追隨者。副手要在日常的工作生活中表現(xiàn)出一個(gè)優(yōu)秀的追隨者所具有的忠誠(chéng)、勇氣與可信任的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也必須掌握作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的相應(yīng)技能與品質(zhì)。首先，作為副手，是組織內(nèi)其他人模仿的典范，知道怎樣在沒(méi)有奉承的情況下滿(mǎn)足老板的需求。如果組織犯錯(cuò)或做出缺乏道德水準(zhǔn)的行為，作為副手無(wú)論如何都是第一個(gè)出面設(shè)法解決的人。如果努力失敗了，則要保持自己的個(gè)人正直，哪怕丟掉工作也不例外。
　　副手同時(shí)也要理解工作環(huán)境的不足。確保員工出色的工作能夠及時(shí)得到認(rèn)可；找到移除影響工作效率障礙的方式；鼓勵(lì)員工成為協(xié)作者而不是相互拆臺(tái)……總之，他們阻止的是不利于工作環(huán)境的趨勢(shì)。
　　8.知道什么時(shí)候要站在原位不動(dòng)。并不是每個(gè)人都能夠做到一把手的。有時(shí)一個(gè)特別有才華的人缺乏一把手的位置上所需要的超凡魅力，如CEO所不可或缺的感召力或溝通技巧（將組織銷(xiāo)售給公眾的能力）。有趣的是，一些CEO或企業(yè)家都通過(guò)雇用光芒四射的副手來(lái)彌補(bǔ)他們所缺乏的個(gè)人魅力，如形象不佳的能量計(jì)算公司創(chuàng)始人斯蒂芬·康氏就邀請(qǐng)了具有超凡魅力的喬爾·科克來(lái)做二號(hào)人物。
　　有些人擁有做CEO不可或缺的品質(zhì)，卻缺乏這個(gè)職位上的容忍力。在飛速變革的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，需要接受董事會(huì)與股東空前詳細(xì)的審查，不是每一個(gè)人都希望做的工作。一些CEO有可能一分鐘之前還是英雄，之后就是一個(gè)魔鬼。所有的榮譽(yù)可能是他們的，但一旦有譴責(zé)，他們也必須學(xué)會(huì)承受。 
　　飽受挫折的AT&T董事長(zhǎng)羅伯特·艾倫在1996-97年所承受的壓力讓人同情，而約翰·沃爾特短暫繼任了艾倫的位置后也留下了臭名。董事們對(duì)沃爾特的判斷是"缺乏CEO崗位所需的領(lǐng)導(dǎo)力"。作為一個(gè)杰出的二號(hào)人物，也要對(duì)成為CEO的風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)最根本的責(zé)任、在公眾認(rèn)真而耐心的審視等有清楚的認(rèn)識(shí)，否則就在副手的角色中繼續(xù)發(fā)揮。
　　9.知道什么時(shí)候走開(kāi)。與領(lǐng)導(dǎo)者一樣，副手必須明白什么時(shí)候應(yīng)該說(shuō)"不"。二號(hào)人物發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)者參與了不合法或不道德的行為時(shí)，必須向他提出忠告，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有聽(tīng)取，那就離開(kāi)。有些CEO根本就不值得一個(gè)正派人物的忠誠(chéng)。喬治·斯蒂芬諾帕洛斯夜以繼日地讓比爾·克林頓在1992年獲得了選舉成功，并在1996年助其再次獲勝。但這位年輕的顧問(wèn)明顯感到克林頓在第二次的選舉中的正當(dāng)性有一些困難，因此他堅(jiān)決地離開(kāi)克林頓而做了一名學(xué)者。
　　在多數(shù)情況下，副手都是準(zhǔn)備做一號(hào)人物的，但有時(shí)候這個(gè)準(zhǔn)備并不會(huì)像副手所想象的那樣順利。在一號(hào)人物與二號(hào)人物之間相互依賴(lài)的關(guān)系中，融洽是最為重要的。當(dāng)關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，明智的副手要對(duì)曾經(jīng)非�；钴S的關(guān)系在什么時(shí)候變得脆弱保持相當(dāng)?shù)拿舾小?br/>　　里克斯·曼德?tīng)栐?996年從AT&T的二號(hào)人物的職位上突然離職，就任一個(gè)非常小的、初建不久的通信公司CEO，讓華爾街非常意外和震驚。在羅伯特·艾倫任命空降兵約翰·沃爾特為AT&T總裁、成為最具潛力的繼任人之后，另一個(gè)在電訊業(yè)很有前途的約瑟夫·那齊奧在總裁位置上離開(kāi)，成為當(dāng)時(shí)電訊業(yè)暴發(fā)戶(hù)之一的奎斯特電訊國(guó)際的CEO。
　　繼續(xù)前進(jìn)的一個(gè)理由是副手對(duì)自己下一階段生活的期望，而不只是等待既定計(jì)劃中一號(hào)人物的退休。一些CEO會(huì)對(duì)權(quán)力非常迷戀，他們不愿從這個(gè)位置上主動(dòng)退下來(lái)（最明顯的例子莫過(guò)于西方石油公司的阿曼德·哈默）。幾乎有過(guò)半的CEO們?cè)谌?0年或更長(zhǎng)時(shí)間。作為副手會(huì)感覺(jué)到初生的權(quán)力要在等待中慢慢到手，十年有時(shí)候會(huì)像一生一樣漫長(zhǎng)。
　　10.界定個(gè)人所需要的成功。可以想象，在一個(gè)關(guān)注成功與名望的文化中，成就無(wú)疑是一個(gè)最為吸引人的誘惑。然而，我們都不得不承認(rèn)，成功有時(shí)候是取決于他人的。艾伯特·愛(ài)因斯坦有一句無(wú)價(jià)的忠告："努力并不是就要成為一個(gè)成功的人，但一定要努力成為一個(gè)有價(jià)值的人。"
　　接受"成功"的傳統(tǒng)定義，就會(huì)失去對(duì)自己命運(yùn)的控制。成功在某種程度是成為一個(gè)明星，這有時(shí)候也依賴(lài)運(yùn)氣成分，類(lèi)似于抽獎(jiǎng)中彩。明智的人對(duì)成功的界定并不是希望出名或是能夠從其他人身上獲得什么，而是能夠影響什么。
　　明智的人發(fā)現(xiàn)他們熱愛(ài)手頭的工作，并致力于做得更好。他們傾其努力與才能為人們提供服務(wù)，付出了所有的愛(ài)；傾其精力讓企業(yè)變得更好，改善人們的生活，而不是限制他們；他們發(fā)現(xiàn)了盡情享受生活的方式，而不僅僅只是從工作中獲得報(bào)酬。
　　重新定義領(lǐng)導(dǎo)力
　　如果我們?nèi)匀幌駥?duì)待名人那樣對(duì)待CEO們，我們就會(huì)越來(lái)越像一幫管事人員圍著一個(gè)國(guó)王似的。彼得·德魯克清晰地表達(dá)了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力傳統(tǒng)中的這一變化，他在稱(chēng)贊類(lèi)似GE的杰克·韋爾奇這一類(lèi)沒(méi)有加冕的皇帝式領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)說(shuō)，"他們都知道高管人員與自己并不是雇用關(guān)系，雙方都是組織的仆人，無(wú)論選舉還是任命的。他們的責(zé)任是服從自己的喜好與愿望，服從組織的發(fā)展需要。"
　　務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者知道雇用副手的價(jià)值并不僅僅在于他們可以取代自己的位置。杰出的副手也知道自己并不是非要爬到組織架構(gòu)的最頂端來(lái)尋求滿(mǎn)足--鍛煉一個(gè)人的才能與服務(wù)能力也是感到滿(mǎn)足的重要來(lái)源，而不僅僅只是一個(gè)人在辦公室門(mén)上的稱(chēng)謂。這類(lèi)人能夠在名聲與成功之間做出區(qū)別。
　　《全面性》（AcrosstheBoard）雜志1999年7-8月刊
　　大衛(wèi)·漢南（DavidA.Heenan），美國(guó)花旗集團(tuán)和怡和集團(tuán)前高管人員。著有《共同領(lǐng)導(dǎo)者》等領(lǐng)導(dǎo)力方面的暢銷(xiāo)書(shū)。
　　沃倫·本尼斯（WarrenG．Bennis），美國(guó)當(dāng)代最杰出的組織理論、領(lǐng)導(dǎo)理論大師。南加州大學(xué)校聘教授，哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)力中心主席。 
　　 
來(lái)源:管理人