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獎(jiǎng)勵(lì)低工資員工為組織做出的貢獻(xiàn)，幫助他們平衡工作與生活需求，不僅有助于提高這些員工的忠誠(chéng)度，還能令公司在招聘和雇用方面節(jié)省開支。服裝零售商 Eddie Bauer、哈佛大學(xué)、美國(guó)銀行（Bank of America）等組織或直接采用獎(jiǎng)金制度，或通過滿足這一群體的特殊需求，幫助他們解決實(shí)際的困難，實(shí)現(xiàn)了員工與公司雙贏的局面。

服裝零售公司Eddie Bauer在美國(guó)有439家商店，雇有6,200名小時(shí)工。他們中的大多數(shù)人都是勞苦大眾型的，年齡處于25歲到40歲之間。在Eddie Bauer 7,200名的員工隊(duì)伍中，這些一線員工占了絕大多數(shù)。他們是公司的招牌面孔，對(duì)客戶來說，他們就代表著Eddie Bauer。

公司懂得，加快商品銷售的最有效的方法就是通過對(duì)低工資員工進(jìn)行額外的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，來創(chuàng)建一支忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍。為了激發(fā)小時(shí)工隊(duì)伍的工作熱情，公司推出了一種獎(jiǎng)金制度，規(guī)定如果某家商店完成了銷售目標(biāo)，店里的員工就可額外獲得相當(dāng)于基本工資6.5%的獎(jiǎng)金。這種直接的金錢獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)讓其員工在去留問題上三思而后行。

Eddie Bauer的這種獎(jiǎng)勵(lì)制度是獎(jiǎng)勵(lì)低工資員工的方式之一。其他公司則實(shí)行了幫助負(fù)擔(dān)托兒費(fèi)、提供教育培訓(xùn)費(fèi)用或其他形式的資金援助等制度。這些制度不僅為這一常被忽略的群體提供了幫助，而且還因?yàn)樘岣吡藛T工的忠誠(chéng)度，進(jìn)而在招聘和留人方面節(jié)省了開支而令公司受益匪淺。

為了幫助低工資員工，Eddie Bauer的人力資源部門與公司的零售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)聯(lián)手發(fā)起了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。該計(jì)劃規(guī)定，員工若是幫助自己所在的零售店完成了之前制定的月度銷售目標(biāo)，就會(huì)得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。各家商店因所在位置、交通情況以及以往銷售業(yè)績(jī)的不同而會(huì)有不同的銷售目標(biāo)。如果某家商店完成了銷售目標(biāo)，那么店里的小時(shí)工就會(huì)得到獎(jiǎng)金。假如銷售額達(dá)到了特定目標(biāo)，這些計(jì)時(shí)工人每小時(shí)可以額外獲得35美分的報(bào)酬。如果銷售額超過了既定目標(biāo)5%，他們每小時(shí)可以額外獲得65美分的報(bào)酬。這些獎(jiǎng)金都是根據(jù)考勤和工時(shí)跟蹤軟件計(jì)算出來的，并且按月分發(fā)。

這一計(jì)劃運(yùn)作得很好。最近幾年，Eddie Bauer 95%的商店都至少有一次完成了它們的月度銷售目標(biāo)。到目前為止，84%的商店能夠達(dá)到或者超過它們的月度銷售目標(biāo)。

Eddie Bauer公司的女發(fā)言人埃里克森（Lisa Erickson）說：“員工之所以喜歡這個(gè)計(jì)劃，是因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)是看得見摸得著的，是即時(shí)兌現(xiàn)的。它能很好地激發(fā)員工的士氣。我們是對(duì)員工的辛勤勞動(dòng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。它可不是年終可能有、可能沒有的那種不靠譜的東西。我們需要的是能對(duì)所有小時(shí)工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃，而這一計(jì)劃就符合這個(gè)要求。它令我們招募到精力充沛、意氣風(fēng)發(fā)的員工。員工因此而干勁十足，且每月都可以拿到一筆因自己的努力而得來的獎(jiǎng)金�！毙枰赋龅氖牵珽ddie Bauer的許多銷售專員都是來做兼職的學(xué)生。

埃里克森說，每個(gè)商店的經(jīng)理都參與了這一計(jì)劃的實(shí)施。有時(shí)，他們會(huì)為各個(gè)員工制定銷售目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)商店的成功起著添磚加瓦的作用。主管們都覺得這一計(jì)劃不錯(cuò)，因?yàn)樗阌诠芾�，可以�?chuàng)建一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化氛圍，使員工在幫助公司售出更多商品的同時(shí)實(shí)現(xiàn)多勞多得。Eddie Bauer的現(xiàn)場(chǎng)招聘人員也在積極推動(dòng)這一獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃成為公司整體薪酬組合的一部分。

留住可用之才

希普勒（David Shipler）在他的The Working Poor一書中列舉了幾家對(duì)低工資員工采取可有可無(wú)態(tài)度的公司的例子。這些企業(yè)隨意安排低工資員工換班，而不考慮這對(duì)他們的日常生活有什么影響，或讓他們上流水線工作卻又不提供任何培訓(xùn)。但也有一些公司認(rèn)為，為留住低工資員工而花一番心思是值得的。

希普勒在書中提到了一家小型橡膠公司的CEO薩默斯（Michael Summers）的做法。如果某個(gè)員工沒有上班，他會(huì)收到薩默斯的電話，問他在哪兒。如果某個(gè)員工的車拋錨了，薩默斯會(huì)派人去接他。薩默斯的理論是，如果員工覺得大家都在關(guān)注他并且需要他，那么他也會(huì)以同樣的方式去對(duì)待別人。

通信運(yùn)營(yíng)商Sprint公司在堪薩斯城的爵士區(qū)開設(shè)了一家呼叫中心�？紤]到離那兒不遠(yuǎn)的一個(gè)社區(qū)失業(yè)率達(dá)到了兩位數(shù)，公司在招聘時(shí)降低了學(xué)歷要求，提高了工資水平，并聘用了兩名殘廢婦女作為經(jīng)理，因?yàn)樗齻兌贸哉葷?jì)的婦女需要什么才能在工作上取得成功。

施樂公司（Xerox）一直通過招聘培訓(xùn)計(jì)劃有系統(tǒng)地雇用沒有一技之長(zhǎng)的人和曾經(jīng)吸過毒的人，幫助他們自立，并逐漸給他們升職、加薪。

但希普勒注意到，所有這些措施都是在失業(yè)率較低時(shí)推出的�！坝龅胶媚昃皶r(shí)，公司一般都更注重籠絡(luò)人心，以維持一支忠誠(chéng)的核心員工隊(duì)伍。而經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，人們都在找工作，公司也就不需要那么花心思了。這是一個(gè)供求關(guān)系的問題�！�

對(duì)許多慘淡經(jīng)營(yíng)的公司來說，留住優(yōu)秀的低工資員工的解決辦法不會(huì)是增加工資或提供更好的福利。但是希普勒認(rèn)為，公司可以有別的辦法。例如，為低工資員工提供培訓(xùn)或給他們升職就不失為兩條妙計(jì)。

實(shí)現(xiàn)雙贏局面

為留住低工資員工，有些公司可能采取培訓(xùn)和晉升的辦法，而另外一些公司，如萬(wàn)豪國(guó)際（Marriott International）和美國(guó)銀行（Bank of America Corp.）等，則推出了其他一些福利計(jì)劃，包括英語(yǔ)輔導(dǎo)以及免費(fèi)提供托兒服務(wù)或提供托兒補(bǔ)貼等。這些計(jì)劃在具體的福利內(nèi)容方面可以說是五花八門，但都能夠解決低工資員工在工作和生活方面的實(shí)際困難。

2004年，卡羅爾管理學(xué)院（Carroll School of Management）的工作與家庭研究中心針對(duì)低工資員工的激勵(lì)計(jì)劃做了一項(xiàng)研究，利奇菲爾德（Leon Litchfield）就是此項(xiàng)研究報(bào)告的作者之一。他說，這些計(jì)劃一方面可以幫助公司提高生產(chǎn)率，培養(yǎng)忠誠(chéng)員工，另一方面又為公司在招聘和雇用新員工上節(jié)省資金。這份長(zhǎng)達(dá)86頁(yè)的報(bào)告令人們對(duì)這支常常不為公司重視，但又是必不可少的員工隊(duì)伍有了深入的了解。利奇菲爾德和他的研究小組對(duì)15家企業(yè)進(jìn)行了研究，并對(duì)這些公司推出的旨在解決低工資員工問題的計(jì)劃進(jìn)行了比較，看它們是如何為公司帶來利益的。

利奇菲爾德說：“很少有人真正調(diào)研過低收入者的工作和生活需求。我們想研究公司在縮短小時(shí)工與專業(yè)人員之間的差距方面可以做些什么�！�

有些公司，尤其是那些員工流失率比較高的公司認(rèn)為，和公司其他員工相比，小時(shí)工比較容易取而代之，培訓(xùn)起來費(fèi)用也不太高。這種態(tài)度與提高公司低工資員工的忠誠(chéng)度的努力背道而馳。

有報(bào)告指出，企業(yè)常常低估小時(shí)工的價(jià)值，而且忽略他們的重要性。每當(dāng)人們討論公司如何才能吸引和留住優(yōu)秀員工時(shí)，總是把技術(shù)和專業(yè)人員看作企業(yè)的核心力量。

利奇菲爾德舉了哈佛大學(xué)推出的一項(xiàng)員工發(fā)展計(jì)劃為例。他認(rèn)為這一計(jì)劃對(duì)雇主和員工都有好處。例如，有位女員工是停車場(chǎng)的監(jiān)管員，校方允許她去參加作為第二種語(yǔ)言的英語(yǔ)培訓(xùn)課程（ESL），還免費(fèi)發(fā)書。這位女員工看到校方如此關(guān)心自己的需求，內(nèi)心充滿感激。而對(duì)哈佛大學(xué)來說，為此付出的費(fèi)用是微不足道的。利奇菲爾德說：“她的工作干得更出色、更有效率了。這些課程為哈佛輸送了受過更好教育的員工隊(duì)伍，參加這些課程的員工的忠誠(chéng)度也普遍有了提高。”

給予實(shí)際幫助

托兒?jiǎn)栴}無(wú)疑是對(duì)低工資員工的生活影響巨大的一個(gè)方面。幾年前，美國(guó)銀行就遇到了這一難題。公司注意到，很多女員工在生完孩子后都沒有回來工作。對(duì)銀行很多薪水微薄的員工來說，花錢找人看孩子肯定不是個(gè)辦法。

美國(guó)銀行戰(zhàn)略性地為員工量身定制了一套叫做Child Care Plus的托兒費(fèi)用報(bào)銷計(jì)劃。在銀行工作的年薪在34,000美元或以下的員工如果有五歲以下的孩子，每個(gè)月可以為每個(gè)孩子最多報(bào)銷175美元，不管小孩去的是正規(guī)幼兒園還是由私人看護(hù)都是一樣。第二個(gè)選擇就是員工可以到公司報(bào)銷學(xué)齡子女的學(xué)費(fèi)。全日制和兼職員工都可以享受這一項(xiàng)福利。

美國(guó)銀行負(fù)責(zé)員工工作與生活事宜的福利分析師麥爾斯（Jaclyn Miles）說，很多員工（男女都有）之所以能夠安心工作，主要原因就是有了這一兒童關(guān)愛計(jì)劃。在該計(jì)劃建立之前，父母當(dāng)中要有一個(gè)必須停了工作，或者靠大點(diǎn)的孩子、朋友或親戚來幫助照看幼小的孩子。她說：“現(xiàn)在公司很少有缺勤和遲到問題了。我們推出的這項(xiàng)關(guān)乎員工工作和生活的計(jì)劃，對(duì)改善員工工作效率和流失情況產(chǎn)生了積極的影響�！�

美國(guó)銀行發(fā)現(xiàn)，提供托兒費(fèi)用報(bào)銷不僅對(duì)員工來說是一件好事，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)對(duì)公司而言也是一個(gè)正確的舉措�，F(xiàn)在，公司75%的工作和生活預(yù)算都花在了員工托兒方面。

誰(shuí)也不會(huì)相信，工薪階層所面臨的眾多復(fù)雜問題全部都將由老板們來解決。人力資源部門的經(jīng)理們一直在苦苦尋找合適的員工，使公司能在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。但是，正如研究所顯示的那樣，為低工資員工提供一定的機(jī)會(huì)，使他們能夠?qū)W到各種技能，掙到不錯(cuò)的薪水，獲得升遷的機(jī)會(huì)，對(duì)公司來說也是大有好處的。