巴菲特在美國佛羅里達大學商學院的一次演講中說:可口可樂公司于1919年上市，那時的價格是40美元左右。一年后，股價降了50%，只有19美元�？雌饋砟鞘且粓鰹�(zāi)難。瓶裝問題、糖料漲價，你總能發(fā)現(xiàn)這樣那樣的原因讓你覺得，那不是一個合適的買入時機。一些年之后，又發(fā)生了大蕭條，第二次世界大戰(zhàn)，核武器競賽等�？偸怯性�因(讓你不買)。如果你在一開始40塊錢買了一股，然后你把派發(fā)的紅利進行再投資(買入可口可樂的股票)，一直到現(xiàn)在，那股可樂股票的價值是5000萬。這個事實壓倒了一切。如果你看對了生意模式，你就會賺很多錢。
　　切入點的時機是很難把握的。所以，如果我擁有的是一個絕佳的生意，我絲毫不會為某一個事件的發(fā)生，或者它對未來一年的影響等等而擔憂。一個杰出的企業(yè)可以預計到將來可能會發(fā)生什么，但不一定會準確到何時會發(fā)生。重心需要放在"什么"上面，而不是"何時"上。如果對"什么"的判斷是正確的，那么對"何時"大可不必過慮。
　　我只喜歡我看得懂的生意，這個標準排除了90%的企業(yè)。我想要的生意外面得有個城墻，居中是價值不菲的城堡，我要負責的、能干的人才來管理。
　　三十年前，柯達公司的城墻和可口可樂的城墻是一樣難以逾越的。柯達向你保證你今天的照片，20年、50年后看起來仍是栩栩如生，這一點對你而言可能恰恰是最重要的。30年前的柯達就有那樣的魅力，它占據(jù)了每個人的心。在地球上每個人的心里，它的那個小黃盒子都在說，柯達是最好的。
　　現(xiàn)在的柯達已經(jīng)不再獨占人們的心。它的城墻變薄了，富士用各種手段縮小了差距�？逻_讓富士成為奧林匹克運動會的贊助商，一個一直以來由柯達獨占的位置。于是在人們的印象里，富士變得和柯達平起平坐起來。
　　與之相反的是，可口可樂的城墻與30年前比，變得更寬了。你可能看不到城墻一天天的變化。但是，每次你看到可口可樂的工廠擴張到一個目前并不盈利，但20年后一定會的國家，它的城墻就加寬些。企業(yè)的城墻盈利每年都在變，或厚或窄。10年后，你就會看到不同。
　　我給那些公司經(jīng)理人的要求就是，讓城墻更厚些，保護好它，拒競爭者于墻外。我尋找的就是這樣的企業(yè)。那么這樣的企業(yè)都在做什么生意呢？我要找到他們，就要從最簡單的產(chǎn)品里找到那些(杰出的企業(yè))。因為我沒法預料到10年以后，甲骨文，蓮花，或微軟會發(fā)展成什么樣。比爾·蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現(xiàn)在所處的位置也很好。但是我還是對他們10年后的狀況無從知曉。同樣我對他們的競爭對手10年后的情形也一無所知。
　　雖然我不擁有口香糖的公司，但是我知道10年后他們的發(fā)展會怎樣�；ヂ�(lián)網(wǎng)是不會改變我們嚼口香糖的方式，事實上，沒什么能改變我們嚼口香糖的方式。會有很多的(口香糖)新產(chǎn)品不斷進入試驗期，一些以失敗告終。這是事物發(fā)展的規(guī)律。如果你給我10個億，讓我進入口香糖的生意，打開一個缺口，我無法做到。這就是我考量一個生意的基本原則。給我10個億，我能對競爭對手有多少打擊？給我100個億，我對全世界的可口可樂的損失會有多大？我做不到，因為，他們的生意穩(wěn)如磐石。給我些錢，讓我去占領(lǐng)其他領(lǐng)域，我卻總能找出辦法把事情做到。這樣，我就能看清這個企業(yè)10年的大方向。如果我做不到這一點，我是不會買的。